“双百改革”启动以来，压延厂牢牢把握契机，挺进改革进入“深水区”，敢啃“硬骨头”，通过生产管控、薪酬激励、人才培养多项改革，突破多点突破，改革成效逐步显现。

改革的号角吹响后，压延厂广大干部职工迎难而上，不甘落后，众志成城，开拓进取，谱写了一曲气势恢宏的改革之歌

化零为整精准管控

压延厂是西南铝规模最大的生产厂之一，拥有大沟和厚板两个生产厂区，由于产品线复杂、生产部门较多，随着“双百改革”的推进，管理机构人员冗余的问题逐渐显现出来。2019年9月，为了解决行政机构复杂、管理机构冗余的问题，压延厂决心改革生产管控模式。

——把生产准备组和调度室下沉到压延制造部、厚板制造部，与一线单位紧密结合，实现服务到位。同时，撤销检验中心行政编制，合并到技术质量科，减少了管理单元。

——撤销原电气车间、机械车间，成立维护保障部，将设备管理科去职能化，让设备检修、备品备件计划、升级改造等职能划入维护保障部，将相关人员下放现场，以利维护保障部集中优势资源，解决“急、难、险、重”设备问题。

——保留设备管理科装备建设策划、外部协调、备品备件管理职能，主要负责新装备建设、土木工程、体系审核、资产管理以及外委加工、外委检维修、技术交流等对外联络事宜。同时，将维护保障部机电备件管理权收归设备管理科统一管理，建立厂内设备备件库，实行厂内备品备件进出库管理。

——设备运行监管、检维修计划职能划入生产计划科，作为生产性资源统一管理。生产计划科是裁判员，设备系统是运动员，设备什么时间定检定修，由生产计划科说了算，设备系统具体负责执行。设备运行指标和绩效评价方式也是由生产计划科负责设计和统计，报综合办成本核算中心进行考核。

通过这种“化零为整”的管理改革，压延厂做到了合并但不一刀切，既精简了人员编制，又使生产运行效率获得了极大提高。除了将设备管理科去职能化，压延厂还利用“区域化+专业化”模式，对各生产线开展点巡检标准化和定检定修模式的检修改革。

以前，压延厂是以“等着出现问题，然后解决问题”的维护检修模式为主，现在是把设备维护区域分为一区（压延）、二区（精整）、三区（厚板）、四区（新线），实行区域化管理，并成立了一支专业的检修组对4个区进行专业支持、专项检修、重点电气设备管理。

以“区域化+专业化”的检修模式为支撑，压延厂改革点巡检标准化和定检定修模式，推行复杂机列由相对专业的人员专职负责、简单机组逐步由生产人员负责的点巡检管理制度。点巡检人员或机组将发现问题、处置问题数量纳入专项奖励，进一步激发了点巡检人员主动发现问题的积极性，积极做到“防患于未然”。

“我们坚持定期对设备进行检查和维修，就像是汽车定期进入4s店保养一样，目的是降低设备在运行过程中出现故障的几率，尽可能未雨绸缪，避免后事补救，这样就大幅提高了生产运行效率”。压延厂厂长张思平说。

2019年，压延厂通过一系列卓有成效的生产管控模式改革，使设备可开动率达到了95.71%，设备故障率降低到了0.54%。

转变观念严控质量

质量是企业的生命，更是压延厂产品价值提升的根本。没有稳定的高品质产品，压延厂就不可能实现可持续发展，工厂增效、员工增收就只是一句空话。张思平意识到，压延厂要真正提高产品质量，必须要进行质量管控体系深度变革。

压延厂从改变职工思想入手，强力推行“立足现场，提升质量和产量”和“工艺持续优化是综合性工程”的质量观，引导职工树立“产品是在现场制造出来的，不是在办公室写出来的，也不是通报考核出来的”和“工序优化不是简单地减少工序、缩短时间，也有可能是增加工序、增加时间”的认识，全力提高产品质量。

“要想提质增效就必须划分清楚并层层压实各级生产责任。要想向瓶颈工序要产量，向稳定性要质量，向新产品要市场，就必须要改变以完成任务为目标的生产理念”。张思平表示。

压延厂不断压实职能科室责任，在产品成品率、质量外异率上不断加码，增加各科室的内部质量指标，分梯度作为月、季、年度考核业绩指标，建立了每月“区域质量问题发现和解决数”硬性指标，目的是解决“好人主义”和“不敢斗硬”现象。

同时，压延厂对制造部的考核，由成品率指标改变为“技术废品率”，几何废料损失与职能科室挂钩，技术质量科承担几何废料降低的工艺优化责任，生产计划科承担投料成品率的责任，设备管理科承担因设备运行问题造成损失的责任。

“技术质量科在质量管理上要去职能化，重点放在日常管理上，制造部重点放在解决现场问题上。这样一来，各个部门责任清晰，分工明确，质量管理工作有了很大提升。”压延厂副厂长王理表示。

2019年，压延厂总产量同比提升1.54%，综合成品率同比提高2%，质量外异损失同比降低10%，技术废品损失同比降低16.5%。由于出色的质量工作，压延厂“降低29#技术废品”项目荣获中国质量协会2019年第二届中央企业QC小组成果发表赛三等奖。

劳者多得正向激励

长期以来，压延厂面临着职工结构不合理、励机制相对不完善的问题。为了提高职工积极性和主动性，打破吃“大锅饭”的现状，压延厂建立了“按劳分配”的薪酬机制。

“按劳分配”不是简单的按劳动量进行分配，而是要充分考虑其工作难度、工作业绩，建立“干好干坏不一样，只有功劳没苦劳，想要轻松少拿钱”的薪酬分配机制。

脏苦累险一线生产工作岗位的劳动强度比一般岗位高，压延厂“按劳分配”分配上，首先向脏苦累险一线生产岗位倾斜。但这部分岗位的薪资待遇一直较低，职工的工作积极性、主动性也不高。“我们分配向一线倾斜，目的就是要把人人都躲的工作努力变成争先恐后的‘美差’”。压延厂党委书记吴文峰表示。

为了更好完成汽车板开发任务和尽快实现产业化，压延厂以表面处理制造部为基础成立了汽车板产品工程师团队，他们通过了解客户需求、协调保障资源等措施，对汽车板订单执行全流程管理，并实时跟踪售后质量问题，得到了用户的高度肯定。“团队收入和产品质量、产量直接挂钩，促使我们主动了解客户需求，及时跟进客户提出的售后问题，确保第一时间保质保量满足客户的需求。”压延厂汽车板项目组团队副组长陈志强说。

在表面处理制造部试行技能工资制、关键管理和技术岗位试行业绩工资、组建主导产品工程师团队、试行标准吨生产计酬模式......压延厂通过一系列大刀阔斧薪酬激励改革，使职工的技能水平、业务能力和工作成绩直接反映在工资薪酬上，大大激发了企业的活力。

随着“双百改革”各项措施的落实落地，压延厂将坚定履行“强军首责，自主可控”的政治任务，以建设“高合金大规格板带材制造基地”为己任，继承和发扬“团结、拼博、奋进”的压延精神，以“刀刃向内、自我革命”的勇气，不断打造竞争新优势，实现新一轮高质量发展。（龙洋冰 张琦）

龙洋冰 张琦